新零售:如何通过数据赋能提升“场”的效率?

零售,从来没有“本质”的交易结构

传统零售和线上电商彼此间的融合开始了,已经不再互斥。用户的体验需要线上、线下整合,传统线下的体验是没法简单用线上替代的,毕竟人作为一个实体,总要生活在周边。”

因此,很多企业希望寻找一套合适的数字化解决方案。在这个基础上,就如我们公司,也希望通过数字化机遇打通人、货、场。

我们公司星易网络的定位——不做零售,甚至不做商业,更多的方案是助力、赋能,提供一层很薄的能力,包括用户的连接能力、小程序、公众号、云、AI等。它们都是为用户服务的。这就是我们公司的新零售,称之为“智慧零售”,其核心也是数据赋能。

用“数据赋能”提升“场”的效率,是新零售的三大核心逻辑之一。

数据是新时代的“能源”,数据无色、无味、无形,却默默地“滋润”着信息流、资金流和物流,让零售质变为更高效率的零售。

在全新的零售革命下,谁的数据赋能力强,谁就能获得这次革命的关键筹码。

2015年3月8日,阿里巴巴做了一件在传统零售看来,极不“道德”的事情。

这一天,阿里巴巴推出“38扫码生活节”活动。这个节日怎么过呢?

按照活动规则,从3月8日上午9点开始,用户只要打开手机淘宝客户端,扫描想要购买商品的条形码,就可以查询到该商品当天在淘宝上的价格。

阿里巴巴官方承诺,淘宝售价将比实体店便宜,基本为半价,会有众多刚需日用品参加活动,但每个用户当天能享受到的优惠上限为100元。

半价,这还得了!

当天,很多人用手机淘宝客户端扫描家里已有物品的条形码,发现还真是半价。不少消费者觉得自己家里能扫的东西太少,纷纷跑到超市去扫货架上的商品。

消费者在超市里,拿着手机扫描货架上商品的条形码,就会看到商品的价格等相关信息,以及淘宝的销售链接,甚至还有同类商品推荐。

大家发现,同样的商品,淘宝的售价明显更便宜,下单还能享受送货到家的服务。所以很多人在超市里“逛”,在网上“买”。

阿里巴巴官方发布的数据显示,活动开始后的10分钟内,就有38万用户参与,他们通过扫码购买的商品总额,相当于一线城市10个大型超市一天的总销售额;万包花王纸尿裤在开抢3分钟内全部售罄,相当于线下5家大型超市单日销量的总和;1小时内,金龙鱼非转基因黄金比例调和油的销量相当于线下125个大型超市一天的销量。

消费者们在超市里“逛”,在网上“买”的行为,让传统超市在这一天变成了淘宝的线下体验店。

这让很多超市难以接受:“天啊,阿里巴巴你也太不‘道德’了吧?说你在吸干实体经济的血,一点儿也不冤枉吧?”

我们不要着急做价值判断,评价谁好谁坏。先从理性的商业逻辑的角度,理解为什么会这样。

“三流”如水,没有本来的样子

“理解新零售前,先理解零售”今天我们就来说零售的本质。

零售的本质,是连接“人”与“货”的“场”;而“场”的本质,是信息流、资金流和物流的万千组合。

到底为什么会出现“38扫码生活节”,从传统超市吸走有利可图的“买”,而留下巨大成本的“逛”这种现象?

我们从传统超市这个“场”的信息流、资金流、物流的角度来进行分析。从信息流、资金流、物流的角度理解零售的方法论,会贯穿这篇文章的始终。

传统超市的零售模式中,信息流、资金流和物流是如何组织的?

零售的本质,是连接“人”与“货”的“场”;而“场”的本质,是信息流、资金流和物流的万千组合。

传统超市的零售模式中,信息流、资金流和物流是如何组织的?

你在超市里逛,看到琳琅满目的商品,在这些商品中挑选,看品牌、看介绍、看成分、看保质期,甚至还会捏一捏、摸一摸、闻一闻。通过这些行为,你获得了信息流,用来帮助你决定买或不买的信息。

你决定买,把商品放入购物车,推到收银台付款。付款,也就是买这个行为,帮助你这个“人”和超市的“货”之间,完成了资金流的交换。逛和买的关系是,逛获得信息流,买付出资金流。

然后,你把“货”装进塑料袋,放入手推车,推到停车场,放进后备厢,开车回家。你和超市共同完成了物流。超市完成了从厂家到超市这一段,你完成了从超市到你家这一段。

信息流、资金流、物流,这就是超市“三流”的组织方式。看上去自然而然,似乎它们本来就应该这么组织。但是,如果你愿意打开“车的前盖”,端详里面复杂的交易结构,仔细思考,也许你会有一些疑问。

超市给你提供信息流,让你看、摸、闻的时候,有没有付出成本呢?

当然有成本。那么大的面积,有租金成本;充足的现货让你挑,有库存成本。另外,水电、消防、员工工资、损耗、失窃等,都是成本。

超市花了巨大的成本为你提供信息流,可是,它向你收费了吗?

超市有没有对你说:根据我们的人工智能摄像头显示,你看了两眼牛排,拿起过三袋不同的洗衣粉,还仔细看过四种牛奶的成分清单。为此,请支付给我17.6元信息费,不然不准走。

没有,超市并没有为向你提供信息流而收费,这些信息是免费的。

这就奇怪了,展览馆花成本提供艺术品展览,提供信息流,你享受了展览馆的服务,所以要付费;超市同样花成本提供商品展览,也提供信息流,你也享受了超市的服务,为什么却可以不付费呢?

因为超市相信,大部分有购买意愿的消费者,在看完、摸完、闻完商品,获得信息流之后,如果感兴趣,多半会直接购买。

如果消费者直接购买,之后的资金流、物流也一定会在超市内部完成。

逛和买,在传统超市中,几乎是不可分割的。信息流、资金流、物流在这里形成了一个闭环。在这个闭环中,虽然超市不以信息流收费,但既然资金流也在这里完成,那它就可以赚商品的差价。

所以,传统超市的交易结构是:用商品差价,补贴信息流成本。只要资金流的差价能涵盖信息流的成本,超市就有钱赚。

可是,互联网的出现,导致信息流、资金流和物流的闭环被完全拆开,并重新组合。

淘宝三八节做了一个活动,“38扫码生活节”,到底干了什么。

既然传统超市你自愿提供免费的商品展示,免费的信息流,那我替万千消费者感谢你。

消费者们,超市花巨额资金给你们提供信息流,赶快去逛吧,不看白不看。可是,拿到信息流,决定买了,请到淘宝下单。为什么?

因为我们没有租用那么大面积的场地,不需要备那么多库存,也没有那么高的水电、消防、员工工资、损耗、失窃成本,所以我们的价格比超市更便宜。所以,消费者们,请去传统超市逛,来我们这里买。

“38扫码生活节”的本质,是打破传统超市“用商品差价,补贴信息流成本”的交易结构,重组为“线下获得信息流、线上付出资金流”的新交易结构。

在线下获得信息流、线上付出资金流的新交易结构下,很多与超市类似的线下零售都受到根本性的打击。

最直观的体现是,大家去超市的次数越来越少,在网上买东西的次数越来越多,离生活中心5公里之外的大型超市越来越难经营。

因为超市把信息流、资金流、物流强行捆绑的方式开始受到挑战,而其自身渐渐成为消费者免费获得信息流的体验场。

我们不从是否道德的角度评判淘宝的行为,只从商业理性的角度来分析。信息流、资金流、物流像水一样,没有本来的样子,也没有“道德”的样子。这就是一个交易结构取代另一个交易结构的过程,没有感情,没有恶意。正如《三体》里说的:

我消灭你,与你无关。

为什么淘宝可以“万能”?

因为它提供信息流的效率大大提升,又快、又全、又便宜。包罗万象,又方便比价,让淘宝成为中国最大的“百货商场”。

2017年“双11”购物节当日,仅阿里巴巴就创造1 682亿元的销售神话。1 600多亿是什么概念呢?已经将近整个蒙古国一年GDP(国内生产总值)的3倍(2017年前三季度,蒙古国GDP仅为81.54亿美元,折合人民币约500亿元)。

所以,互联网提供的信息流,相对于线下,具有非常明显的独特性,那就是高效——又快、又全、又便宜。

谁该为信息流买单

读到这里,也许你会不寒而栗。传统零售就该被电商吸血吗?到底谁该为信息流买单?如果传统零售都被电商吸血吸死了,谁来提供信息流呢?电商最后不也会死吗?

信息流、资金流、物流的水,从“用商品差价,补贴信息流成本”,流向“线下获得信息流、线上付出资金流”,但不会停在这种互相为敌、你赢我就输的中间状态,还会不停演化,继续融合,直到所有人都获益,同时更高效、更稳定的新交易结构出现。

这种“所有人都获益,同时更高效、更稳定的新交易结构”,就是“新零售”。

举一个例子。很多消费者不喜欢在网上买鞋,主要原因是鞋这种商品存在一定特殊性。鞋的款式不同,会导致鞋码不准,很多时候一定要穿在脚上,亲自试过,才知道合不合脚,而这一点,网上店铺很难满足。所以,很多人在网上看到耐克出了一款新鞋,觉得款式、价格都合适,但不会轻易下单,他会去耐克的线下专卖店试一下,再决定是否购买。

“一定要试穿才知道合不合脚”,这说明互联网提供的信息流太简单,不足以支撑买或不买的决定。而线下的体验,是更强大的信息流工具。

为了获得更多信息流,消费者去线下专卖店试穿。试完之后,觉得很合脚,打算买。可是,线下实体店的价格要比网上的贵许多。这时,消费者可能会对销售员说:“你看,这双鞋网上只卖700元,你这儿卖1 200元,我在这儿也试了半天了,你能不能也700元卖给我?这样我就直接在你这儿买,不去网上买了。”

听上去这个要求不过分吧?

这时候,销售员很可能会对你说:“亲,真不行啊。这双鞋进价600元,我卖1 200元,但每双鞋,我都要给商场交30%的扣点。1 200元扣30%,我还能剩840元,勉强赚240元付工资。如果卖给你700元,扣掉商场的30%,我只能拿到490元,连进价都不够!真不行啊!”

消费者想:我是很想在你这儿买,但确实贵太多。你不肯便宜卖,就怪不得我了。然后,他理直气壮地离开,在网上买了那双鞋。

这个问题,和超市的问题几乎是一样的。消费者通过体验,享受了线下实体店的信息流,但是线下经销商支付了信息流成本,资金流却被线上抢走了。久而久之,线下经销商会被线上挤对得开不下去,变得越来越少,最终关门。

怎么办?解决这个问题的办法,是交易结构的进一步优化:用品牌商体验店,取代代理商加盟店。

最不想让代理商关门倒闭的是谁?是品牌商。代理商赚不到钱都关门了,谁来帮品牌商卖鞋子呢?只通过线上不现实,因为消费者总是要在线下试穿,获取信息流。只要这种需求存在,实体店就会继续存在。

但是,经销商不可能永远承受免费提供信息流的代价,总有一天会不愿再当“冤大头”。那谁来为提供展示、试穿的信息流买单呢?品牌商。

未来,线下会有越来越多的“品牌体验店”。所谓品牌体验店,是指我开店的第一目的,就是为了让你看、让你摸、让你闻、让你喜欢上我的产品,而不是销售。

不以销售为第一目的,经销商就赚不到足够的差价,他们不会接受。没关系,那品牌商就自己开,自己支付租金成本。

在品牌体验店里,遇到了同样的顾客,说:“你看,这个鞋子网上只卖700元,你这儿卖1 200元,我在这儿也试了半天了,你能不能也700元卖给我?这样我就直接在你这儿买,不去网上买了。”这时服务员可能会微笑着对他说:“没关系,那你去好了。”

为什么?因为无论线下还是线上购买,收入都是品牌商的。

甚至,对财务来说,体验店的租金、库存等信息流成本,未来会被计入品牌及营销成本内,而非销售成本。那如果品牌商开不了这么多体验店,怎么办?

未来可能会有大批代理商转型为服务商,专门提供帮助品牌商开体验店的服务。品牌商考核它们的,不再是销售额,而是用户满意度。

进一步说,代理销售店向品牌体验店的转型,可能会进一步带动百货商场收取扣点的联营模式,向购物中心的租金模式转型。

未来,每一个商业地产的位置上,依然都是门店。只是这些看上去差不多的门店,背后的交易结构会悄悄发生变化,越来越多代理销售店会变为品牌体验店,越来越多以销售为目的的百货商场,会变为以体验为目的的购物中心。

听上去太不可思议了。这是臆测,还是真的在发生的趋势呢?

2017年10月,耐克公司CEO宣布,把原本在全球合作的3万家零售商,缩减为40个合作商。这40个精挑细选的合作商,必须有能力运营独立的体验店。

未来,耐克的官网和App(应用程序)会成为主要销售渠道,而体验店则注重为用户提供更好的体验。

每一件事情背后,都有其商业逻辑。耐克正在践行“用品牌体验店取代代理销售店”的新零售逻辑。

除了耐克外,越来越多的品牌,正在尝试“不卖货”的实体店铺战略。

2016年,荷兰内衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹开了一家“只能试不能买”的线下体验店。

顾客用高科技穿衣镜试衣,然后在数字设备上下订单。48小时内,送货上门。不卖货,还带来一个好处,不用在门店备库存,租金成本、库存成本大大降低。

2017年,美国著名的高端百货公司Nordstorm也在洛杉矶开了一家“不卖货”的实体店。这家店的面积只有300平方米,主要提供个人造型、服装修改、店内提货、退货、修改订单等服务。线下体验,线上购买,线下服务,成为其核心。

信息流、资金流、物流在互联网的帮助下,正在用线上的数据强项,赋能线下的体验优势,从传统的“用商品差价,补贴信息流成本”流向“不卖货的体验店”。这种被线上赋能的线下零售,就是“新零售”。

正如雷军所说:

我们要从线上回到线下,但不是原路返回,而要用互联网的工具和方法,提升传统零售的效率,实现融合。

“不卖货的体验店”,是新零售的一个趋势,但一定不是唯一的趋势。那么,怎样才能在“不卖货的体验店”这种新零售趋势来临之前,就事先洞察、提前布局呢?

这就需要我们重新理解互联网和线下。

互联网从来不代表“先进性”,它只是具有一些“独特性”;同样,线下零售也从来不代表“本质性”,传统零售人觉得永远不会变的,可能也只是一些线下带来的“独特性”。

理解这些特性,理解线上和线下彼此的优劣势,才能洞察信息流、资金流和物流的流向,提前布局新零售。

明天我们会跟大家继续分享,如何从信息流,资金流,物流三个方面如何提升效率。

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