新零售:去掉中间商 环节越短 效率越高

短路经济:环节越短,效率越高

新零售,就是更高效率的零售。我们说的主题,一直是在说效率的问题。

上一节课程我们说的“数据赋能”,讨论了“场”如何利用数据,重组信息流、资金流、物流,获得更高效率的交易结构,让消费者更省钱,让企业更赚钱。

第一节我们说的“坪效革命”,我们讨论了“人”。

消费者一旦从零售的触点进入销售漏斗,企业如何利用新科技,提升流量、转化率、客单价、复购率的效率,提升从潜在客户到终身忠诚客户的转化效率。

讨论完“场”和“人”之后,今天,我们从“货”的角度,理解新零售。

 

商品供应链:人与货不必在商场相见

零售,是整个商品供应链的最后一站。一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条,可以将其归纳为D—M—S—B—b—C。

企业从D(设计)开始构思产品,经过M(制造),经过S(供应链),经过B、b(大小商家),终于与C(消费者)见面。

可以有较为直观的了解。

这个完整的链条中,可以组合多种商业模式:消费者在地摊的小商贩那儿买东西,可以称为b2C;消费者去超市买东西,就是B2C;超市找经销商进货,是B2B;超市出租柜台给经销商卖东西,则是B2B2C。

但是,不论哪一种模式,不管链条有多长,作为消费者,都只能通过零售的“场”,从B或者b手上买东西。

然而,消费者为什么一定要在商场或者电商那儿与产品见面呢?

也就是说,为什么消费者必须依靠所谓的零售场景,在指定时间、指定地点“约见”商品呢?

如果你家旁边正好有一家食品厂,周末可以去逛一下,说不定正好能遇到员工内部的销售活动。你一看,天啊!一盒在商场卖100元的饼干,这里只卖20元。

你忍不住冒充员工买了几盒。也就是说,你直接从工厂(M),而不是商家(B、b)那儿买到了饼干。如果一定要给这种模式起个名字的话,可以叫它M2C。

你觉得赚到了,但是食品厂就亏了吗?它不亏,因为平常卖给供应链(S)的价钱就是20元。

既然是双赢的,为什么食品厂不直接开店,卖30元一盒?

这样,消费者能省70元,而食品厂还多赚10元,不是更好吗?要回答这个问题,我们就要理解零售这两个字的本义。

零售就是把少量的商品卖给末端的消费者。

零售这个词,是相对于wholesale(批发)而存在的。批发,就是把大量的商品卖给中间零售商。

现在,我们来分析一下,为什么食品厂不直接开店?

食品厂把饼干批发给零售商,花1小时和零售商沟通,结果卖了1 000盒,每盒赚10元,一共赚10 000元;

但食品厂如果把饼干零售给消费者,就算只花了0.1小时沟通,但最后消费者只买了2盒,每盒赚20元,一共才赚40元。

这么算下来,同样的1小时,最多赚400元。

食品厂1小时的时间成本是1 000元,批发虽然价低,但能赚10000元;

零售虽然价高,但只能赚400元,远远入不敷出。

而且消费者可能还会退货、换货、打电话咨询这东西怎么吃……售后比较麻烦。

所以,为什么很多厂家(M)不愿意和消费者(C)打交道,直接用M2C模式把商品卖出去?

就是因为消费者买得太少,而且太麻烦。所以,厂家选择省事的薄利多销,而零售商选择麻烦的高利少销,赚取其应得的批零差价。

各就各位,各司其职。怎么样,听上去很合理吧?

但是,这样的商品供应链也带来一个严重的问题,那就是定倍率很高。

定倍率

什么是定倍率?

定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数。100元成本的东西卖500元,那它的定倍率就是5。

定倍率是商业世界最基础的逻辑之一,是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低,效率越高。

定倍率是从服装业借过来的一个概念。服装业定价的模型是将商品的制造成本直接乘以一个倍数,比如乘以5或者乘以10,得出的数字就是这个商品的建议零售价。服装行业的定倍率大概是5~10。

可是,为什么成本100元的东西,要卖到500元?这中间的400元差价有必要吗?

有必要。有人帮你去全世界选货,节省你到处跑的成本,要不要花钱?挑完商品,运到你所在的城市,要不要花钱?运到了你的城市,还需要全国总代理、省代理、市代理以及零售商这一系列层级的渠道代理商,才能把商品放在店铺里摆得整整齐齐,供你挑选,要不要花钱?如果你自己做一遍,估计花费远不止400元。这400元,是为促成这笔交易,必须支出的费用。

如果说那100元是制造成本,这400元就是交易成本。

站在消费者的角度来讲,交易成本就是如何找到商品的成本;站在企业的角度,则是商品怎么找到消费者,彼此发现的成本。

消费者一共付了500元,那么,零售业是从100元的制造成本里分钱,还是从400元的交易成本里分钱呢?当然是交易成本。所以,零售业的从业者一定要有一个不偏不倚的自我认知:

我是消费者的交易成本。

交易成本是必要的,但是那么高,就不一定必要了。

有一个,我跟我朋友去逛街,他看中了一双登山鞋,零售价是1680元。服务员看我们长得比较年轻,就是个学生样子,估计口袋没什么钱。就主动给我们打折。打了个会员折扣八折,价格是1344元。我们非常高兴,但是还是忍不住用手机查了一下淘宝天猫品牌的价格是多少,1008元,再查京东更便宜,840元。尽管很感激服务员主动打折,但我朋友最终还是选择去网上买这双鞋,因为时代的交易成本效率已经明显提高了,我不愿意为不思进取的商场,按照上个时代的交易成本付费。

不是说店家笑得发自内心,消费者就应该为商品支付更高的价钱。

这也是为什么中国人会乐此不疲地跑到美国、欧洲买东西,然后带回国。国内的东西比较贵,很大一部分原因在于交易成本环节,整个商品价值链太长,附加在上面的成本太高。

怎么办呢?

短路经济

不管什么时代,商业的规律从来没有变过:

要么用“创新”的方法,做出别人做不出的商品,获得“定价权”;要么用“效率”的方法,做到别人做不到的价格,降低“定倍率”。

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过:

当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。

什么是商业模式?

商业模式,就是利益相关者的交易结构。

零售从业者不仅要有用户思维、产品思维,同时也要有交易结构思维,优化自己的商业模式。

怎么优化?

零售商不应该仅仅面对消费者,而应该转过身来,把眼光望向整条商品供应链,利用新科技,优化、缩短,甚至砍掉不再高效的环节。我把这种新零售的趋势,称为“短路经济”。

短路经济主要体现在两个方面:

缩短环节。比如梅西百货,缩短制造商(M)和零售商(B)之间的供应链(S),形成M2B的短路经济模式;

链条反向。比如团购网站,把从零售商(B)到消费者(C)的商品供应链,反转为从消费者到零售商,形成C2B的短路经济模式。

所以,要么借助一切可能的新科技,短路商品供应链中的不必要环节,降低定倍率,给消费者提供性价比更高的产品;要么消费者越过零售商,直接去找上游,甚至最终制造商。

比如今天我们会说的Costco品牌,如何借助M2B模式,短路S,做到比沃尔玛更便宜,取得巨大成功;

比如名创优品,如何借助M2b的模式,短路S和B,做到价格只有别人的三分之一,创业4年做到100亿元年收入;

案例Costco:M2B成就零售“优等生”

在美国,有一家高效率的收费会员制连锁仓储超市——Costco。其商品以低价优质著称,只有付费会员及其携带的亲友才能进入消费。

Costco是世界第二大零售商,第一是沃尔玛。Costco虽然比竞争对手沃尔玛晚出生20年,销售额也仅是对方的零头,但其客单价是沃尔玛的2倍以上,坪效是沃尔玛的2倍。

在2017年《财富》美国500强排行榜中,Costco名列第16位。它从来不在媒体上做广告,也没有专门的媒体公关团队。它还是沃伦·巴菲特的黄金搭档——查理·芒格最想带进棺材的企业。

这家超市虽然还没有进入中国市场,却已经有了中国学徒。不少中国企业将其视为学习的典范,这些企业里有传统的商超百货、有线上流量枯竭的互联网企业,还有担心错过风口的各路资本。

小米CEO雷军曾说,有三家企业对他创建小米影响深远。

一家是同仁堂,让他知道要坚守品质;

一家是海底捞,让他懂得用户超预期口碑的重要性;

而第三家就是Costco,让他了解如何将高质量的产品卖得更便宜。

Costco的商品有几个特点。

第一,非常便宜。一大箱的东西大概是9 000多元人民币,你们知道Costco卖多少钱吗?900元人民币,相当于150美元。是不是很震惊。

第二,包装非常大。大袋的薯片与国内5公斤大米的袋子一样大,巨大的一包牛肉大概是一整只牛腿的量。

第三,品类少,但足够选择。

为什么Costco不向所有人开放呢?买的人不是越多越好吗?

很多人可能都有过这样的消费经历:去一家中国的超市买了不少东西,结账时,服务员问你有会员卡吗?

你说没有。服务员从口袋里掏出一张自己的会员卡,嘀一声刷完,然后开始给你结账。

你很高兴,因为你买的价格都是会员价;服务员也很高兴,因为她有了积分。

但是在Costco,没有会员卡就不让结账,甚至连门都进不去。

当其他零售商都在为销售量疯狂吸引顾客时,Costco却订立了一套将部分顾客堵在门外的“完全会员制度”:60美元年费的非执行会员,或是120美元年费、可获2%返现最高至1 000美元的执行会员。与一般提供增值服务的部分会员制不同,完全会员制意味着只有会员才有资格入内购物。

网上有一个段子描述Costco:如果僵尸来袭,一定要躲进Costco,这里有牢固的水泥墙、足够用好几年的食物和生活用品。最重要的是,僵尸绝对进不了Costco的大门,因为僵尸没有会员卡。

会员制引领Costco

为什么必须有会员卡才能买东西?

要理解这个问题,首先要深刻理解Costco的会员制度,理解Costco这个会员制版的短路经济模式。

据资料显示,Costco每年会员费收入大约20多亿美元,而2017财年,Costco的净利润为26.8亿美元,这意味着整个Costco的利润主要来自会员费。

会员制给Costco带来的好处很多。

首先,缩小了目标客户范围。

Costco将目标客户锁定在中产阶级家庭,“是否愿意支出会员费”成为区分受众购买力最简单的标准。在会员费门槛之上,Costco圈定较为精准的客户群体,相应地,对会员的数据监测更简单,也更容易提高服务水平和运营效率。

其次,会员制也便于提升用户的忠诚度。

在同等价格和质量水平下,消费者往往会因前期的会员费成本而优先考虑在Costco消费,这样才能让自己的会员资格物有所值。在不断的良性循环中,消费者更加认可已选择的品牌,并保持着较高的黏性。Costco会员的续订率达90%,每年都为Costco贡献一笔稳定的收入。

Costco首席财务官理查德·加兰蒂指出,2017财年第三季度,Costco总计拥有1 830万执行会员,产生200亿美元销售额,约占总销售额的70.9%。

可是,为什么一个人愿意花60美元或者120美元,去买一个非储值的单纯的会员身份呢?

那一定是因为他在这里买东西,相对于在别的地方能省下来的钱,远远比会员费要多。

低价格+高口碑,会员费反哺利润

这种主要利润来自会员费的商业模式,给了Costco必须进行短路经济,大刀阔斧砍掉中间环节,极大降低商品价格的原动力。

怎样才能做到极大降低商品价格呢?

商品的售价,主要取决于两个因素:

一是进货的价格,二是零售商的毛利。在强大的会员体系支撑下,Costco在这两方面都尽可能地做到最低。

进货价格方面,Costco采用超低SKU策略。沃尔玛的SKU大约在10万个,每个商品品类向消费者提供非常多样的选择,而Costco仅仅提供约4 000个活跃SKU。

Costco会选择它认为有“爆款”潜质的商品上架,每个品类虽然选择不多,但都是Costco精挑细选的优质商品,且包装很大,量很足。

这样,更少的SKU节省了预定、追踪和展示的成本,降低了平均库存成本。Costco库存周期只有29.5天,低于沃尔玛的42天和塔吉特的58天。库存周期的压缩,带来了资金运转效率的提升,经营成本也有一定程度的下降。

另一方面,单品类的SKU往往代表足够大的订单量和更少的品牌竞争,Costco从而获得与生产商之间更强的议价能力,进货价非常便宜。

在毛利率方面,Costco内部规定,所有商品的毛利率不超过14%,一旦超过这个数字,就需要CEO批准,再经董事会批准。但是,董事会在过去从来没有批准过。

Costco的利润主要来自会员费,商品毛利覆盖运营成本即可,不需要从商品里赚取更多的利润。

同时,Costco的自有品牌非常著名。品牌代表稳定的预期,稳定的预期必然包含相应的溢价。Costco连这部分溢价都不愿意让会员多付。它的自有品牌Kirkland Signature(科克兰)是全美销量第一的健康品牌。多年来该品牌产品以其可靠的质量和良好的信誉,在北美众多保健品品牌中备受关注,拥有极佳的口碑。

Costco通过会员模式、低SKU,获得极强的议价能力,通过自有品牌减少中间经销商环节,用巨大的溢价能力,直接从制造商(M)采购,最有效率地陈列在自己的卖场(B)里,短路了中间的供应链(S),极大提升了整个链条的效率。Costco作为大B,成为短路经济的一个代表,我们可以把这种模式叫作M2B。

此外,在后端营销上,Costco几乎没有支出。相较于沃尔玛0.5%、塔吉特2%的营销费用,Costco没有广告预算,只针对潜在用户发送邮件,并向现有用户派送优惠券。Costco允许会员携带一名亲友进行购物,这恰好也在一定程度上形成了口耳相传的广告效应。

目前,Costco还处在高速增长阶段。在过去十年,沃尔玛销售额的平均增长率为5.9%,塔吉特是5%,而Costco则达到9.1%。

在零售商超领域,还有一家高效的代表——德国超市ALDI(奥乐齐)。它的店面非常小,只有500~700平方米,单店的单品数量也有限,大约500个。与其他超市不同的是,ALDI只卖自有品牌,不卖其他品牌的商品。每一个单品的质量跟德国市场上其他一流品牌的产品一样好,甚至更好。

ALDI在全球范围寻找生产商,按照一流品牌的产品品质生产。这样,ALDI也在大B和M之间减少了供应商(S)环节,实现了短路,提高了效率。

在保证一流质量的基础上,ALDI还试图进一步减少环节,提高效率,降低价格。进价1元钱的可乐,真正的生产成本可能只有2角钱,更多的成本并非生产环节造成,可能是被物流,被电视台、明星代言,被形形色色的市场活动以及公司高管的飞机头等舱、五星级酒店等费用所提高。ALDI认为这很不合理,顾客不应该为电视台、为明星买单。ALDI希望采购的是裸体产品,要的是产品本身,不附加任何品牌溢价。

为了做到这一点,ALDI连商品都是自己直接去生产商那里运,运货的车辆,包括所有的轮胎,都会定期打磨,这样可以跑更远的路,甚至会调整风挡玻璃的倾斜角度,因为可以减少风阻,降低油耗,节约成本。

ALDI的创始人从不接受任何采访,他认为接受采访还不如去理货,“我坐在镜头前夸夸其谈几小时,都会增加到商品的成本上”。

把效率发挥到极致后,ALDI商品的进价成本就天然地比其他零售商要低,也更具竞争力。沃尔玛曾进入德国市场,后来又退出,就是因为竞争不过ALDI。

作为线下零售的优等生代表,Costco、ALDI都是通过短路的方式,尽可能地减少中间环节,做到更高效率的零售。

 

案例名创优品:M2b让实体小店拥抱春天

2013年,叶国富创立了一家经营日用杂货的公司,卖眉笔、充电线、小玩具等,叫名创优品。

这看上去是再传统不过的零售生意。但是,在日用杂货行业定倍率为3的效率水准下,名创优品把定倍率做到了1。也就是说,它的销售价格,基本就是别人的出厂价格。

所以,短短三年的创业期,名创优品在国内开了1 800多家门店,还在海外50多个国家和地区开了300多家店。成立4年后,名创优品一年的销售额,从0做到了100亿元。

有了这个底气,在互联网平台气势如虹,传统零售业哀鸿遍野、关店成风的今天,叶国富对实体零售店的未来有强大的信心,他说,未来3~5年电商会死掉一大片。他甚至还曾放言:

马云与王健林的赌局,我认为马云必败,如果实体零售输了,我愿替王健林出这个钱。

名创优品的背后有哪些秘密武器,能让“国富”敢在两位“首富”的赌局里插上一脚?

我们来理解一下叶国富的商业模式。

黄金地段的小生意。

名创优品旗下的店铺,都是100~200平方米左右的小店(b),与Costco、家乐福等两层楼的超市相比,它的店铺面积太小了。

店铺虽小,但选址都很好,其门店几乎都开在购物中心和主流步行街,而绝大部分购物中心及其周边、主流步行街都是吃喝玩购一条龙服务,人们在享受完吃大餐、喝咖啡、看电影、练瑜伽、做SPA(水疗)等体验式服务之后,顺便走进名创优品的门店挑挑选选。这极大地减少了消费者购物的时间成本。

但是,人流聚集区店铺租金必定不菲,名创优品是怎么做到在这么贵的地方,把日用杂货卖出超低价的?

有一次我对叶国富说,名创优品就是典型的短路经济。

名创优品这个小店最厉害的地方,就是携着1 000多家小b的购买力,直接去制造商(M)拿货,中间没有什么总代理、省代理等各级代理。日用百货的商品供应链被短路成了M2b。

别人投资,自己管理

叶国富在混沌大学演讲时曾说:

过去层层代理、层层加盟的时代已经过去了。

今天的互联网时代,信息高度透明,招商、加盟这种封建式的游戏,没人陪你玩。

宜家、优衣库、Costco没有一个加盟店,没有一个代理商,全部是公司直接开店。

名创优品在全国也没有一家加盟店,直接从工厂到店铺,中间没有任何环节。

我们的所谓加盟商只是店铺的投资人而已,他们没有任何经营权。

店长、店员直接向总公司汇报工作。

他们有什么意见,直接来找总公司。

这样的模式带来渠道极短、效率极高、价格极低的效果。

这当中说的“所谓加盟商只是店铺的投资人”是什么意思?

叶国富用了一种介于直营和加盟之间的开店模式,叫作“直管”。

直营,就是自己投资,自己管理;

加盟,就是别人投资,别人管理;而直管,就是别人投资,自己管理。

投资人带着两种东西来找名创优品:好的店铺位置和钱。然后,你就等着分钱吧,管理的事情,我来。

聚沙成塔的规模效应

叶国富通过直管的模式,迅速聚集了1 000多家小b。

然后,他用这1 000多家小b的议价能力,直接找到了制造商(M),进行大规模采购,而且是一次性付款。

制造商当然很高兴。但是,名创优品希望制造商在同品质的情况下,将常规出厂价降低一半。制造商想了想,还是答应了。因为他们最在乎的不是毛利率,而是利润绝对值。

然后,名创优品作为品牌商,再加价8%~10%,作为品牌的运营费用,支持中后台的数据、仓库、采购的运营。

为了完全去掉所有的渠道,叶国富在全国建了七大仓库,每一个工厂生产完成,直接把产品按照指定数目送到各地区仓库,这些仓库是名创优品和工厂的共享仓库。

根据每家门店的经营数据,中台的工作人员负责从七大仓库里调配货物,送到每家门店。门店只加价32%~38%,这笔钱用于支付门店的租金、员工工资和最后一段物流的成本。

现在我们来算笔账,过去出厂价1元,零售价3元。现在出厂价降为0.5元,加上8%~10%的品牌费和32%~38%的门店毛利,最后的零售价连1元都不到。

对于体积较小的产品,名创优品实现了从M到仓库到小b的短路经济。

对于较大的产品,比如说行李箱,名创优品希望能“共享工厂”,将工厂作为仓库,下单后,直接从工厂到店铺,想尽一切办法缩短中间环节,提高效率。

这就是名创优品的“短路经济”,用M2b的模式,短路S和B,在短短4年内,获得了巨大的成功。

虽然叶国富本人希望代表线下零售,应对电商的挑战,但是有一次碰面时,我对他说:你其实和电商一样,是在用高效打低效。

新零售并非线上和线下之争,而是高效和低效之争。叶国富的名创优品,就是一个典型的案例。

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