我的创业管理感悟

对于初创企业来说,唯快不破是永恒的命题。

在高速扩张中,每隔六个月,创业公司的团队人数就会扩张到两倍或三倍,整个公司就会产生一种模糊、混乱和压力巨大的独特感觉。
我的创业管理感悟
在员工不到10人的公司里,大家经常聊天,互相之间是了解的,甚至不需要在沟通问题上花额外的精力或者时间。在办公室里,转个身就能和其他人说话,也正因为每个人无时无刻不在谈论公司的重点项目,所以一切都是清晰明了的。

但当一张圆桌坐不下全公司员工时,会发生一些非常有趣的事情——事情会开始变得更加艰难。当大家都习惯了简单直接的沟通状态,突然的变化会让人们抱怨,他们不知道发生了什么、不知道公司为什么做出这个或者那个决定,他们也不认识彼此、不知道该做些什么。

最好的补救措施便是开始制定一些明文规定——特别是那些之前不正式或非官方的东西,比如使命、价值观、处事原则等等。一些不错的企业文化,比如信任、开放、乐观、创造力、信念以及责任。

其实,早期创业公司真正需要的是自己设计一些原则,来告诉他们自己是谁、喜欢什么、想要什么,以及想成为谁。

很多初创企业一开始蒙眼狂奔、只看业绩,随着人越来越多,才渐渐意识到,想要凝聚人心使大家齐心协力向目标挺进,还得靠公司统一的价值观。

价值观看似很虚,但公司的每一项业务都需要围绕价值观展开,同时价值观还会实实在在地帮助创业者做决策,降低沟通、试错的成本,使大家创造的价值能够快速最大化。

企业要想打造一个有生命力的价值观也不是一朝一夕的,要经过长期的完善、磨合、激励,且不能随意变更。公司的价值观很多时候是创始人价值观的延伸,而有一些员工容易个人利益优先,就会形成冲撞。在企业发展的过程中,需要“润物无声”地将价值观灌输下去,同时请价值观不一致的员工离开。

举个例子,假如一个员工,他的能力非常强,但是他总是习惯性的把自己放在第一位,没有把团队放在首位。这是我们首先要淘汰的员工,不管你的能力有多强,态度有问题,这就是公司最大的问题,甚至你的能力是可以忽略不计的。假如你能力不行,但是你态度非常好,公司可以培养你。但是你的能力非常强、态度不行,这种危害力度是比较大的,有可能带偏一群人。

如果把公司的发展过程比喻成育儿问题,那么这个阶段就和孩子们青春期之前的那几年很像。这是关乎成型的非常时期,公司规模不那么大,还来得及做出些重大的改变,员工还能够轻易听到你说的话,并照此执行。如果用盖房子来比喻,这个阶段就是在打地基。

人员招聘也有着网络效应,你雇佣的前10名员工将会决定接下来的20名员工。

谷歌、Facebook等很多公司都有预测新员工绩效的研究,其中最明显的指标就是推荐他们的人。如果是公司里的高绩效员工推荐的人,那么你很可能会再雇用一名高绩效员工;但如果你因为害怕或不安全感无法解雇低绩效员工而让他们留在公司里,那么你未来的公司也会以这个模式成长下去。

事实上,早期的人员招聘是个播种的过程,他们的性格和忠诚程度决定了公司的最终形态。因此,这个阶段也是解雇某些员工的最关键阶段,虽然也许也是不那么愉快的阶段。

大胆解雇某些员工,不管是对你自己,还是对公司其他员工,甚至是对那些即将要被解雇的员工,都有很大的好处。不然的话,公司里那些表现得很好、绩效很高的员工便会纳闷:为什么你同样会给那些低绩效员工付薪水。

解雇员工的确会削弱大家的信心,也可能会产生一些长期的不良影响。但说真的,评估一个人是否适合你的公司,只需要几个月的时间,而为了保持公司健康成长,你就得和那些不适合你公司的员工分道扬镳,而做出这个决定不需要那么长的时间。

当企业走上坡路、顺风路的时候,所面临的最大挑战一定不是来自中间管理层,而是企业的高层。可能你自己根本不会这样认为,有时还会有意选择忽视,但高层确实慢慢开始出现惰性。

当企业慢慢走上正轨后,高层会逐渐失去推动变革和创新的激情,会对很多事情变得冷漠。当你发现企业里的某个人挪不动了,也就听之任之,不去动了;当你发现某件事推不动,有阻碍了,也就慢慢放弃了。

这对一个企业来说是很可怕的,一旦高层有了惰性、冷漠,企业的发展就很难再有大的突破。

所以,在实际战略执行层面,企业发展的最大挑战还是管理者自身。随着财富的积累、业务的做大、影响力的增加,必须要时刻提醒自己克服自身的惰性和冷漠。

你必须向公司里的坏习惯发起猛烈攻击,不然它就会刻在公司的骨子里。无论现阶段你的公司如何如何,未来当公司变得更大、更强时,这些坏习惯会影响到从高层到底层的每个人时,那才是最可怕的。

在快速成长的创业公司中,更看重的是学习、发展的意愿,而不是已有的经验或深厚的专业知识。当你愿意暂停平息不安的声音,承认自己的无知,让别人来教你的时候,你能学到很多东西。

对于各种形式和规模的创业公司来说,必须意识到,混乱本身并不意味着错误,而成功本身并不意味着一帆风顺。

很多创业型公司的CEO把大量时间花在了战略制定上,但战略其实是30%的战略加上70%的战术。

只有战略,没有目标去执行是不行的,千万不要出现‘台上讲一套、台下做一套’,一定要确定好时间表、责任人、目标。

一个问题:我们今天为什么样的客户创造什么样的价值?他为什么需要我?这是我们需要不断回答的问题。

时代会发生变化,技术会发生变化,发生变化以后,你原来给客户提供的价值,曾几何时非常高,但是随着客观环境的变化,有可能你的相对价值会下降。

作为企业高管,一定要不断挑战自我,挑战自己已经习惯的模式,不断问自己为什么不能是另外一种方式。最怕一条道走到黑。我们创造了一个商业模式,起步非常好,但是做着做着,发觉规模虽然上去了,但越来越累。问题是为什么没有另外一种可能。一种是完全开辟新赛道,一种是在原来的业务模式上去做变化。这是我们作为企业掌舵的人,责无旁贷要履行的责任。因为除了我们以外,没有人会去这么想。

严谨,所有东西都有规划性,非常好,但是你不会有惊喜。你必须愿意为这个惊喜去留出一些灵活性,留出一些多余的资源,留出一些犯新错误的可能性。

我们到底愿不愿意去面向未来、面向可能的市场,在非常困难的情况下,做一个不完美的决定。所有决定都是不完美的,因为在你没有发生好的结果之前,你甚至都不知道它是不是一个好的决定,但是没有决定是最大的问题。

从我自己经历的一些案例中,最大的感觉就是几句话,第一个是没有完美的决定,第二是对于高管来讲,最重要的工作就是在合适的时间,果断做决定,也许无论向南和向北,最终走向的都是罗马。但是你必须走一个方向。

有的时候必须因人设岗,很多人会把因人设岗当成一个贬义词。但是我认为在组织设计里面,我们永远在市场上找不到完美的人才,我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来,取决于我们怎么放他的位置。我们能够基于他的性格、特长,能够放好他的位置,就能带来巨大的乘数效应。

今天确实大家都会说,我们还要找更好的人才。我的观点,每个人身边都有一些很好的人,我们就看两点,最重要的还是底线,个人品德,这是红线。找人的核心,当然首先要有道德底线,也要聪明好学。聪明代表的是一种学习能力,而不是耍滑头,这是一种学习能力。

最重要的是逆境的时候,你有难的时候,这个企业有困难的时候,有多少人还能坚定的在一起,这个决定了企业持久的生命力。

高管一定要有这些东西,关键时刻敢下得去决定,天堂还是地狱,自己承受结果。我一直讲作为领导者,最重要就是三件事情,做团队不敢做也不能做的决定。第二是承担他们不该承担的责任,他们承担不了的责任。第三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。

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