我们应该学会像老板一样思考

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我们应该学会像老板一样思考
你在为谁工作?

很多人在介绍自己的职业时,总是说“我为XXX公司工作”,想想这句话很没道理,你难道不是在为自己工作吗?

所以不妨换个角度,把自己当成一家公司,以此为起点,你会有完全不同的视角。

老板是你的大客户,你的工作就是你想卖给他的产品,公司就是销售渠道,劳动合同就是供货合同。

升职就是扩大销售量,加薪就是提价,新职务就是开发新产品。跳槽就是换客户,转行就是产品转型。

有一些同事是你的供应商或合作伙伴,还有一些同事是你的竞争对手……

这些可不只是比喻,一个企业想要得到某个方面的专业服务,比如广告服务,他会有两种选择:一个找外部广告公司,签一个为期一年的广告服务合同;或者他可以自组一个广告团队——如果老板希望得到更好的配合。

本质上说,我们每一个人的工作都是可以被服务外包替代的,所以,用企业经营的思维,你可能会工作中遇到的各种问题有一个全新的认识。

比如996现象,看成人与企业的问题,是一种剥削,但把自己想象成一家企业,本质是因为你身处一个因为“产品过度竞争”引发的卖方市场。

在所有的公司类型中,有一类公司特别像拥有专业技能的白领,那就是——专业服务类公司,比如会计、保险、审计、咨询、律师、公关、广告、投行、设计等商业机构。

专业服务公司有两个最重要的特点:高度定制化和高度客户接触。这是不是跟你的工作很像?虽然你有自己的专业,但具体做什么,都是领导说了算,这是“高度定制化”。

还有,你不像产品型公司一样只要把标准商品交给客户或消费者就行了,在你的整个“生产、销售”中,领导的参与度非常高,这就是“高度客户接触”。

理解自己

从事专业工作,不代表领导觉得你专业。

职场人士的“专业能力”,相当于一家专业服务公司的人才结构。以此标准,专业服务公司可分为三种:

效率型服务:提供的服务完全可替代,就看谁的效率高,比如客服外包、销售外包。

经验型服务:提供的是靠时间积累的专业经验,替代成本比较高,比如会计、营销类服务。

专家型服务:提供的是完全不可替代,高价值的专家型智慧,比如审计、律师、投行、金融类服务。

很明显,三类公司的价值是依次提升的,比如广告公司,从物料媒体的制作型公司到提供策划的整合传播公司,就是“效率型”向“经验型”的过渡;大而全的整合传播公司从业务中划出一块,设立专业壁垒更高、利润更高的“网红工作室”,这是“经验型”向“专家型”的拓展。

大部分专业服务公司在解决了生存问题之后,总是努力往价值链上游走。

职场中大部分工作都是介于三者之间,所以我们要对自己的专业有一个清晰的定位:

如果你的工作大部分人都能做,那么你的价值就在于效率,即更快的完成,或者是成本,即你比别人更便宜;

如果你的工作需要独家的专业经验,那么你的价值在于成果,人家请你就是要解决疑难杂症的,你哪怕天天睡觉,只要能金手指动一动就解决问题,你就是有价值的。

大部分专业人士在进入职场的第一天,就陷入了一个误区:我现在在为一家公司工作了。

其实,你自己就是一家“一个人的专业服务公司”——再小的公司,哪怕只有一个大客户,也不会觉得自己在为客户工作,不是吗?

所以,最好的职场生存之道就是像“公司做生意”一样工作,把你的专业知识“产品化”,把你的工作“服务化”,克服人性的脆弱与短视,用商业决策的思维来指引自己的行为。

学习主要靠你一个人的努力,老师和同学的影响还是有限的;但工作就不一样了,想要出业绩,你就要有资源——要争取好的项目、争取领导更多的授权,争取同事更多的配合……

但问题是,别人为什么要给你这些资源呢?

很多人觉得这都是工作流程都要求的,但关键在于“更好的”这三个字,别人一样觉得是你的能力问题,否则为什么你得不到呢?

任何资源都是稀缺的,别人给你的“资源”是出于安全感,因为你的工作成果对他们的工作业绩有影响,所以,他们要相信你可以完成。

但光这些还不够,想要更多更好的资源,你就要给别人“超额回报”。

在所有的“工作资源”中,“晋升”是最大的资源,它意味着你的业绩将会指数级的上升,“晋升”也是最稀缺的资源,它注定属于少数最可能产生价值的员工。

优秀员工的价值体系,共三个层次,九个字:

“可预测、可展望、可控制”

可预测

决策心理学中有一个“前景理论”,认为人在面对不确定的收益面前,总是倾向于更确定的选项,比如下面这个例子,你有两个方案可供选择:

A:稳赚5万元;

B:有90%的可能赚6万元,10%可能性什么也得不到。

如果是理性的选择,方案B更有价值,但实际生活中,大部分人都会选择稳赢的方案A。

而职场上,员工晋升对于管理者而言,是一件非常重要的事,所以,确定性强的员工,获得晋升机会的可能性更大。这种确定性,就是“可预测”。

可展望

上学的时候,老师总是喜欢两类学生,第一类是成绩很好而且长期稳定在前几名的,第二类,成绩并不突出,但一直在不断进步,名次不断小幅上升的学生。

其实很多年后,老师更容易记得后一类学生,就是那个高一刚刚进班排名90%以后,到了高三已经进入前10%的那类学生;当然印象更深的肯定是刚进班是班级第一,两年后是年级第一,最后高考是“全市状元”。

这在预期管理中,被称为“超预期”。

对于一个人而言,“上升空间”是一个主观的判断,往往是预测者先有一个“预测模型”,而这个模型来源于经验或成见。

比如很多人认为,聪明但不努力的学生,比努力但不聪明的学生,成绩上更有上升空间,这就是一个常见的预测模型。对不对姑且不论,关键是很多人都是这么想的。

那么,影响上司对一个下属的发展空间的预测模型是什么呢?

我们通常所说的工作能力,其实分为两部分:

一部分是利用自己的专业知识解决问题的能力,就是我们通常说的“业务能力”;

一部分是人的职业素质,比如学习创新能力、表达沟通能力、逻辑思考能力、统筹规划能力,这一类能力往往是各领域通用的,我称之为“通用能力”。

很明显,执行层员工,业务能力强就够了,但要往上走,就要能驾驭各职能协同工作,显然“通用能力”更重要。业务能力让你的工作超预期,通用能力又能展现你的“上升空间”,这就形成了一个常见的“预测模型”。

实际上,只要你两次以上的“超预期”,再加上领导认为你有“上升空间”,就可以形成了一个“可展望性”。晋升是一件不可逆的事,你也是上司的“工作资源”,领导当然要考虑几年后的你能成长到什么程度。

总结一下:“可预测性”是对当下成绩的判断,“可展望性”,是对未来空间的评估;“可预测性”是对稳定性的判断,“可展望性”,是对成长性的评估。

可控制

有一个心理学效应,想要快速取得陌生人的好感,你可以模仿对方的动作,原理是相似度带来的心理愉悦感。这里的“相似”,指行为和价值观,古代汉语的“不肖”同“不孝”,就是说,不像自己的儿子,就是不孝之子。

为什么我们会喜欢像自己的人呢?一是容易预测对方的行动,保持配合上的一致性;二是容易从对方获得正面反馈,对自己更有信心。

相似的人容易聚集在一起,这让大企业的员工往往有自己独特的“味道”,阿里有“阿里味”,腾讯有“腾讯味”,华为有“华为味”,央企有“央企味”,阿里在招聘中干脆设一个“闻味官”,由老阿里人担任。这个“味道”其实就是价值观、企业独特的文化、企业工作的一些潜规则。

我发现,大部分身处执行层的年轻员工很难理解企业价值观的重要性。因为“价值观”的影响,是越往决策层走,才越明显,这与决策的一些特点有关。

有一句写决策特点的话,叫“灰度分析,黑白思考”。它的意思是说,在分析问题时,你需要很多层面,好的,不好的,有利的,不利的,都要考虑到,所以是有“灰度”的,但真正到了决策拍板时,你的选项非常有限,常常非黑即白。

我们知道,企业需要经营的连续性,最怕“一朝天子一朝臣”,A在任是一套想法,B上任又全部推翻,另起炉灶。所以,最好的“决策效果”是“标准化”:不同的人处于同一个位置,面对相似情况,应该做到相同的决策,才能保持企业战略的稳定性。

企业文化越强势的公司,越是会在晋升中,淘汰那些“能力强但价值观与公司文化差异太大”的员工。否则,这些人就算到了高位,决策处处被掣肘,自己痛苦,公司也别扭。

很多优秀的员工直到晋升失败,也不会意识到自己的问题出在哪儿。因为大公司对人才的需求多,一家优秀大公司,往往必须容忍底层员工的个性,所以很多公司表面上也会推崇“多元价值观”。

而且大公司都是有“文化自信”的,相信不管你多么有个性,早晚会被企业文化改造,改造不了的,早晚会被淘汰。

更重要的是,只有底层员工的个性化,才能保证“灰度分析”的全面性;但想要进管理层,必然保持价值观的统一,才能保证“黑白决策”结果的一致性。

所以有个性但价值观不同的员工可以用,但很难重用,除非公司本身面临变革转型。

需要注意的是,这种“可控制性”的判断从你进公司的第一天起就开始“自动进行”了,所有的上司、资深同事,都是“闻味官”,这个评估结果不会有书面结果,但会在各种绩效考核与印象中沉淀下来;它不会影响你的工作,但会影响你的晋升。

一个合理的公司战略同样要转化为多部门协调的具体打法,部门同样要理解高层的战略,战略才能最终落地。不但要理解高层的战略意图,还要有实战经验,知道在执行战术的时候可能遇到的困难点,才能够做出一个可执行的战术方案。

商业活动持续时间长,不需要事先想得很完备,可以在进行中试错纠偏,迭代产品。

公司的各种部门,不管是职能部门,还是产品部门,都是高度职能化的,可以自动把战略分解为战术动作。

一个500人以上规模的中型企业,CEO就只能管到战略层面了,但绝大部分CEO都是从具体产品或职能部门上来的,不但管战略,而且习惯主抓其中的一条线,有人擅长产品,有人擅长营销,这就是最核心的部门。公司战略往往从这个部门开始落实,其他部门“向前看齐”。

比如乔布斯擅长产品,他回归苹果后做的改革就是砍掉90%的产品,专心做好几个核心产品,不用去管别的条线,以产品为纲,纲举目张,整个管理自然就理顺了。

优秀的公司在实际经营中往往体现出资源配合的特点:在CEO熟悉的条线,安排执行上很强,特别“能打”的中层;而在CEO不擅长的条线,就需要更能理解公司战略的中层。

公司管理仅仅百年历史,如何把战略转化为具体的战术,手段同样很粗糙,所以管理学也喜欢把这个技术性的制度问题变成个人能力问题,对下强调员工的执行力,对上强调管理者的沟通能力。所以一旦遇到问题,上面不免觉得下面没有执行力,下面埋怨上面瞎指挥。

从德鲁克开始,管理就进入了人性探讨的阶段,很容易导致各方情绪化的对立,所以有些时候回过头来,放下“效率、领导力、沟通力、激励”等等定义含糊的名词,心平气和地把管理还原成一个技术问题,可能才是最好的出路。

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