互联网解构管理:弹性管理

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互联网解构管理:弹性管理
互联网解构管理

从1994年,互联网风靡全球以来,有了雅虎资讯门户、Google搜索引擎、Youtube视频、Facebook社交网络、暴雪魔兽世界网络游戏等等。不管是新闻、网络文学、照片、音乐、视频、游戏、招聘,甚至金融、互联网IP通信,皆是虚拟数字产品(其实SaaS也是在线的虚拟数字产品)。这不同于京东实物销售、美团餐饮销售、携程机票酒店销售。

因为互联网,因为虚拟数字产品,所以可以覆盖全球消费者、可以形成规模效应、可以7x24小时服务。所以,互联网商业模式、互联网产品模式、互联网运营模式、互联网公司组织管理模式,被人们研究。

咱们看看过去经典的管理模式,是怎么被互联网、互联网公司解构的:

1、计划:过去搞计划甚至年度计划、搞项目管理甚至最大到项目集管理。但因为互联网经济是在线的、自我所属自我运营、虚拟数字经济,所以基本是每日上线迭代,把长周期的项目计划,都切到以天计算的任务。甚至都切到了以订单为计算的任务,如滴滴司机、美团外卖骑手。

2、资源:过去局限在企业资源边界,但现在通过互联网,可以调度全天下的社会资源为我所用。你看菜鸟网络、滴滴、美团,皆是如此。

3、组织:过去局限在企业内部组织边界,现在通过互联网,可以打造无边界组织。如美团骑手、滴滴司机就是这样。

4、考核:过去都是企业内部、领导从上到下的考核。现在都是外部客户评价。不管是美团外卖骑手,还是滴滴司机,还是淘宝卖家……

5、资金:过去的企业大多靠创始人自己掏腰包创立,靠销售回款滚动发展。而互联网公司大多靠VC:种子、天使、ABC、IPO滚动发展。

你如果羡慕互联网公司,你就得按照原生互联网的套路来玩,从在线虚拟产品服务设计,到商业模式设计,到社会化的资金来源、社会化的人力资源、社会化的商品资源的BD合作、资源整合、资源调度,到执行期的每日快速迭代,皆如此。

“参谋”的核心职责:把战争指挥者的战略意图“分解”为一系列可执行的战术任务。在公司经营活动中,同样要把战略转化为多部门协调的具体战术,“为什么现代公司并没有参谋长这样一个角色”的问题,因为参谋的“战术协调”的职责被“各部门联合会议”的机制所取代,“战略转化”的职责被CEO和各职能部门自行分解了。

《山河动》里有一个统计数据,抗战前的高级军官中,总司令级的都是保定生,军和师一级的,保定生与黄埔生的比例是三比一,可到了抗战后期,军和师这一级,黄埔生的数量已远高于保定生。

为什么国军的军、师一级的高级将领和参谋人才减员如此严重呢?原因在于抗战初期,蒋介石压上了他全部嫡系底牌,包括德国顾问为他培训的一万多基层军官,大部分都具备参谋的能力,结果大部分都牺牲了。

士兵牺牲可以短期内再征募,但参谋人员是需要一两年的时间培养的,战争时期,哪里有时间培训?这造成了国军的参谋人才长期在中层断档。

基层军官凭军功快速提拔,这在古代没有问题,因为古代战争指挥比较粗糙,更依赖于战场上的应变能力。但在现在战争中,高级军官在指挥中,非常依赖参谋长“战略转化为战术”的能力。

结果是高级军官,强于实战经验,弱于军事理论素养,抗战后期,能认识字的就是参谋长了,很多高级军官身边都找不到一个能看得得懂地图的人,普遍存在瞎指挥的问题。

过去大部分高级军官甚至连上北下南左西右东的意识都没有,而战术的精细化都是要落在地图上的,比如说命令是穿插切割,结果你到地图上一看,从两个目标之间隔了一个大山,只能绕过去,这就需要参谋长去根据具体的地形,把这些策略落实下去。

所以,参谋系统除了作战之外,还承担了“人才梯队”的作用,可以说,从中下级军官成长为一个高级指挥官,参谋长或参谋干事是一个从决策到执行的很好的过渡,既要擅长战术安排,又能直接接触高层的战略决策过程。

如何打破“彼德原理”?

管理界有一个“彼德原理”:每一个人都会升迁到他无法胜任的位置,最终公司每一个管理层的位置上都坐着一个不称职的人。

为什么会这样呢?一般升迁的考核依据是这个人是否胜任现在的工作,但职位越往下越重执行力,越往上越需要战略决策能力,那些能够胜任底层职位的人,不一定能胜任高层职位。所以正常情况下,一个人总会遇到他无法胜任的位置,但一般公司又缺乏常规降职的机制,导致此人最终停留在一个他无法胜任的位置上。

想要抵抗“彼德定理”的效应,就要让有可能升迁的潜力员工提前接触更高层的工作内容,以判断其是否有能力胜任更高一级的职位。这就是公司“人才梯队”的建设。

当然,这并不是让基层员工直接做决策,而是承担一些“任务分解”的工作。

所谓“任务分解”是把上一层的战略分解为一个个可执行的任务,但不能丢失战略信息。

工作任务的每一层下达,都涉及“任务分解”。举一个例子,“分销渠道向四五线城市下沉”,这是一个战略大方向,第一层分解到营销部门后,就变成一系列任务,其中有一条“寻找新的适合低线城市的经销商”。

再往下分解:建立合理的经销商招商标准、招商流程;再往下分解:经销商的人员招聘、培训计划,协调要求,管理模式,考核标准,等等。

看上去很顺畅,但在实际工作上,往往是越往下分解,细节越多,“战略信息”越容易丢失,这就导致了实际执行中战略意图大打折扣,都是为了完成任务而完成任务。

战略与执行的脱节,后果很严重。

《三国演义》里,诸葛亮常常隐藏自己的战略意图,只像参谋长一样布置具体的战术任务,这种情形只能在小说中出现,目的是增强戏剧性。在真实的战争中,如果战略意图被隐藏的话,那么下属各军队之间就完全无法配合。

如果下层军官长期不能接触高层的战略意图,你就永远无法找到那个可以当将军的小兵。

一个平庸的员工喜欢抱怨工作的任务不清不楚,而一个有发展潜力的员工,他看到的不仅仅是任务本身,也有任务背后的公司发展战略。

很多人可能想问:这种能力是怎么来的呢?

一部分来源于天赋:你是否天生就有大局观,能敏锐地发现问题的本质原因,而非直接原因?是否更关注工作的一般规律,而非具体情景?

一部分来源于平时的商业视野和理论学习:你是否纯粹出于个人爱好而关注各种商业资讯?是否系统地阅读管理经典?是否能把企业的现状跟某些商业理论联系起来?

一部分来源于工作心态:你是否愿意追求更长期的回报?

不过,这些能力属于更高层次的战略分析能力,不一定能直接体现在当期工作成果上,因而这些有潜力的员工,不一定能脱颖而出,就算是上司有意识的发掘这类员工,也需要有一些具体的任务,所以,必须有一个类似“参谋”的系统,能够发现这类能“打破彼德定理”的员工。

过去在军队中,参谋不是一个人,而是一个军令系统,实行垂直管理,也就是连队以下的参谋干事都受参谋部节制,这样的设置,主观上可以保证高层的战略意图,能够在基层得到执行,客观上培养了基层参谋人员的战略意识。

竞争格局的变化

过去的十几年,企业管理非常强调员工的激励,这是一种大环境下的最优选择。

过去的十几年,是经济高速发展创业机会不断涌现的十几年,也是享受人口红利的十几年,一方面有市场,一方面又有充足的人力资源供应,管理的核心就是把这两者进行匹配。

找到最好的市场,机会稍纵即逝,所以最好的策略是“快”,这就要求管理上权限下放,注重执行力,不需要很强的管理精细度,更像古代战争的指挥。

找到最优的人才,在供应充足的时代,最好的策略就是一个字“找”,而不是“培养”,也就是以前的公司一直说的“两条腿的蛤蟆不好找,两条腿的人还不多吗”,所以管理者对人才提出的要求,比对企业管理水平的要求更高。

此外,在业务高速进化和人力资源高速流动中,“彼德定理”会暂时失效,因为职位的空缺大量外部招聘,面试考核的重点就变成“是否符合职位要求”,而不会被“现在的工作很称职”所影响。

最适合的制度,就是最好的制度,各种因素导致过去的企业管理不需要“参谋”。

但是,随着中国经济进入L型的那一竖,产业也进入存量竞争的淘汰赛,更接近战争的你死我活的残酷本质。越来越多的企业会发现“跑马圈地”式的管理方法不好用了。一方面新的市场机会越来越少,必须“慢”下来,苦炼内功;另外一方面,人力资源的供应短缺,95后、00后们,越来越有个性,也越来越不好管。

有管理弹性的企业

把寻找潜力员工的要求“制度化”,可能只是未来管理变革的一个小片段。

管理大师德鲁克成名的美国的五十年代,跟现在的中国非常相似,市场机会多,又有婴儿潮带来的充足的人力资源,所以他的管理体系当中,人是占据主导地位的,需要激励,需要企业文化去给大家统一思想。

而到了今天,达里奥写《原则》的时代,管理变成了工程学,变成几百条原则,完全是以制度为本,认为员工不需要激励,应该自己找到自己做人做事的原则。

过去,每一个企业都想成为一个伟大的企业,你越优秀,就越容易找到优秀的人才。但今天,我们不得不承认,能活着的企业,就是最好的企业;再过几年,能留住员工的企业,就已经立于不败之地了。

所以,与其苦苦追问“如何让95后、00后服从996”,不如想一想更现实的问题,如何让管理适应他们的个性。

参谋在军队起源的原因:让聪明而懒惰的人、聪明而勤劳的人、笨而勤劳的人,各司其责。

有些好士兵永远成不了将军,有些不合格的士兵,反而是个“帅才”,想要适应人的多样性,我们就需要有类似“参谋系统”这样更复杂更有弹性的管理制度去适应变化。

过去,能够找到一群同样优秀的人,奔着同一个目标,就是一家优秀的公司。但未来,能够让一群人生诉求不一,水平各有高低,能力结构迥异的人,在一个弹性极强的管理制度下,共同实现企业的目标,才能成为一家活下去的公司。

弹性管理,直观地想,弹性是一定程度上的自由调整、发挥的空间。针对弹性管理,学者有多种解释,我较倾向于:弹性管理是管理的原则性和灵活性的统一,即通过一定的管理手段,使管理对象在一定条件的约束下,具有一定的自我调整、自我选择、自我管理的余地和适应环境变化的余地,以实现动态管理的目的。

弹性管理的作用

1.使组织系统内的各环节能在一定余地内自我调整、自我管理以加强整体配合;

2.使组织系统整体能随外界环境的改变而在一定余地内自我调整以具有适应性。

实施弹性管理的条件

实施弹性管理必须有良好的软硬环境的支撑。

第一,人的素质是能否实施弹性工作制的重要因素;

第二,要有良好的沟通和协调机制,避免员工们各自形成“知识孤岛”;

第三,实施弹性工作制应有良好的物质基础设施支撑,计算机、网络、通信设备是员工交流知识、分享知识的重要工具;

第四,实施弹性工作制也与工作性质相关,一般来讲应该是知识员工所从事的工作,可按照一定的分工使之有相对的独立性。

弹性管理的实施原则

弹性管理是以规范化的制度管理为基础的灵活机动的管理方法。要根据内部诸因素和外部环境的变化,突出灵活性、变通性和情感性,以期达到预期的管理目标。规范化的制度管理,是保证工作正常有序运转的基本管理,具有相对的稳定性和显效性,是弹性管理的基础。弹性管理要求不能忽视变化了的情况和事物之间的辩证统一关系。任何一种管理方法,如目标管理、制度管理、舆论管理、情感管理都要适应变化了的情况,满足心理需要,符合心理承受能力为出发点。可见,弹性管理是一种强调灵活性和变通性的艺术化管理。实施弹性管理,最关注的首先是能否促进员工的自主发展,高度重视管理的情感性。

弹性管理的方法

弹性管理的核心就是因人而治,具体的方法主要有素质招聘、雇员制度弹性化、调动员工的积极性、实施培训和岗位轮换。

1.素质招聘

一个企业在引进新的员工时,就应该采取与以往不同的招聘方式一一素质招聘。比较有弹性的做法是:在考虑候选人的教育背景、工作经历的同时,更重要的是考察“个人素质”。企业要选择的人员应该是那些有发展潜力的员工。因此,情商的测验是非常重要的。情商较高而智商一般的人要比那些智商很高而情商低的员工给企业带来更大的收益。

2.雇员制度弹性化

面对愈演愈烈的市场竞争,各企业都在成本管理上下功夫。办公计算机、通讯技术的发展,为现代管理带来了新的福音。网络能使一部分员工游离于企业日常管理之外,成为在家上班族,重要的是考核工作的质量及完成情况。对于企业来说,可以减少管理层次,节约管理人员工资,降低管理费用。对员工来说,能够自由分配工作时间,安排自我学习时间。

3.调动员工的积极性

由于大多数员工对他们的专业和自我发展的追求,使企业可以采取一些灵活、弹性的作法,帮助员工设计职业发展通道,制定个人职业生涯计划,让员工能够在企业中发挥他们的专业特长,实现他们的个人发展,发挥出他们的工作热忱,使企业目标与个人目标一致。

4.实施培训和岗位轮换

培训是企业为员工铺开的职业发展通道。除了对前沿知识和技术的培训,企业文化的培训也是不可忽视的。主要是把企业的价值观、理念等企业文化层面的东西内化到员工的头脑中。企业管理者除了应在丰富工作岗位上下功夫,还应该保证员工在企业内部有一定的流动量。提倡岗位轮换,要鼓励员工接受新的任务、面临新的挑战。

研究和树立弹性管理思想,有助于我们把握管理的基本规律。开展创新管理,充分调动人的主动性、积极性和创造性,充分发挥管理系统的自我调节能力和应变能力,从而进一步提高管理水平。

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